Lire le compte d'exploitation

Le taux d'occupation et le RevPAR te disent comment se vendent tes chambres. Mais ils ne te disent pas si l'hôtel gagne de l'argent. Pour le savoir, il faut lire le compte d'exploitation. Beaucoup de gérants le reçoivent de leur comptable une fois par an, trop tard pour agir. Ici, tu vas apprendre à le lire chaque mois, présenté par département, comme le font beaucoup d'hôtels dans le monde. Tu vas aussi calculer le nombre de chambres qu'il te faut vendre pour ne pas perdre d'argent, puis préparer ton budget de l'année.

Dans l'hôtellerie, beaucoup d'établissements présentent leurs comptes par département. L'hébergement a ses recettes et ses charges directes : salaires des femmes et valets de chambre, linge, produits d'accueil, commissions des plateformes. La restauration a les siennes : nourriture, boissons, cuisiniers, serveurs. Cette présentation vient d'un manuel nord-américain, l'USALI, dont la douzième édition est recommandée depuis janvier 2026. Tes comptes officiels, eux, suivent les règles comptables de ton pays : le SYSCOHADA dans les pays de l'OHADA, le plan comptable général en France. Ils classent les charges par nature, comme les achats, le personnel ou les impôts, et non par département. La présentation par département est un tableau de gestion que ton comptable construit à partir de ces comptes.

Voici le compte de septembre de l'hôtel Ébrié, en millions de francs CFA, chiffres fictifs. Les recettes totales s'élèvent à cent soixante-cinq millions : cent virgule huit pour les chambres, soixante pour la restauration et les salles, quatre virgule deux pour la blanchisserie des clients et le transport. Les charges directes sont de vingt-cinq millions pour l'hébergement, quarante-deux pour la restauration et deux pour les autres services. Il reste donc soixante-quinze virgule huit, dix-huit et deux virgule deux, soit quatre-vingt-seize millions. Remarque une chose : les chambres gardent les trois quarts de leurs recettes, la restauration moins d'un tiers.

Certaines charges ne peuvent pas être attribuées à un seul département. La direction et la comptabilité, le service commercial et la publicité, l'entretien du bâtiment, l'électricité, le carburant du groupe électrogène et l'eau servent à tout l'hôtel. On les appelle les charges non réparties. Pour l'hôtel Ébrié, elles atteignent quarante-six millions ce mois-ci. Quatre-vingt-seize moins quarante-six, il reste cinquante millions. C'est le résultat brut d'exploitation, appelé GOP en anglais. Il représente environ trente pour cent des recettes. Les propriétaires et les banques le regardent en premier, car il mesure la qualité de la gestion au quotidien.

Sous le résultat brut d'exploitation viennent des charges sur lesquelles le directeur agit peu au quotidien : le loyer ou les intérêts de l'emprunt, les assurances, certains impôts et l'amortissement, c'est-à-dire l'usure du bâtiment et des équipements répartie sur plusieurs années. Ces charges dépendent surtout des décisions des propriétaires. C'est pour cela que l'on juge d'abord un directeur sur le résultat brut d'exploitation. Tu dois quand même connaître ces charges, car ce sont elles qui décident, au bout du compte, si l'établissement est rentable. Mais ton action de tous les jours porte surtout sur ce qui se trouve au-dessus.

Pour comparer des établissements de tailles différentes, on divise le résultat brut d'exploitation par le nombre de chambres disponibles. On obtient le GOPPAR, le résultat brut par chambre disponible. Pour l'hôtel Ébrié, cinquante millions divisés par deux mille quatre cents, cela donne environ vingt mille huit cents francs CFA. Ce chiffre est plus complet que le RevPAR, car il tient compte des charges. Un hôtel peut avoir un excellent RevPAR et un mauvais GOPPAR, par exemple s'il paie trop de commissions aux plateformes ou si sa facture d'énergie explose. Suis les deux, mois après mois.

Le seuil de rentabilité te dit combien de chambres vendre pour couvrir toutes tes charges. Prends le campement de Mamadou Saliou. Ses charges fixes mensuelles s'élèvent à quarante millions de francs guinéens. Chaque case vendue rapporte en moyenne quatre cent cinquante mille francs la nuit, et coûte cent cinquante mille en charges variables : repas, linge, savon, commission. Il reste trois cent mille francs de marge par case vendue. Quarante millions divisés par trois cent mille, cela fait cent trente-trois virgule trois. Il faut donc vendre cent trente-quatre cases par mois, soit environ trente-sept pour cent d'occupation. En septembre, avec cent quarante-quatre cases vendues, il est juste au-dessus.

Le compte d'exploitation regarde le passé. Pour diriger, il faut aussi prévoir. Le budget, c'est le même tableau construit à l'avance pour les douze prochains mois : chambres vendues et prix moyen selon tes saisons, recettes de chaque département, charges directes et charges communes. La trésorerie, c'est autre chose : l'argent réellement encaissé et payé, à sa date. Un séminaire facturé en mars à une grande organisation peut n'être payé qu'en mai, alors que les salaires tombent chaque mois. Au campement, les mois de pluie rapportent peu, mais il faut payer l'équipe et préparer la saison suivante. Fais ton plan de trésorerie mois par mois pour repérer à l'avance les mois difficiles, et compare chaque mois le prévu et le réel.

Ce qu'il faut garder, c'est la logique du compte d'exploitation par département. Chaque activité a ses recettes et ses charges directes, ce qui te montre ce qui rapporte vraiment. Les charges communes viennent ensuite, et ce qui reste est le résultat brut d'exploitation, que tu peux diviser par les chambres disponibles pour te comparer. Enfin, calcule ton seuil de rentabilité : c'est le nombre de chambres vendues sous lequel tu perds de l'argent. Demande à ton comptable de te présenter les chiffres de cette façon chaque mois, et prépare ton budget et ton plan de trésorerie des douze mois à venir. Place ensuite aux règles d'ouverture et de classement, qui varient beaucoup d'un pays à l'autre.